POVJERENJE U ORGANIZACIJAMA: LUKSUZ ILI NUŽNOST?

ID-100223934Većina ljudi radi u složenim poslovnim okruženjima, koja je najčešće nemoguće u potpunosti razumjeti. U svakodnevnom radu rijetko imamo potpune informacije o trenutnoj situaciji, pa samim tim i kontrolu na istom. Ovisimo o ljudima koje ne poznajemo dovoljno i o organizacijama koje nemaju na prvom mjestu naše potrebe.

Iz tog razloga oslanjamo se na povjerenje. John Cook i Toby Wall definiraju povjerenje kao volju za pripisivanjem dobrih namjera te pouzdanje u riječi i akcije drugih ljudi.

Vrijednost povjerenja u organizacijama

Visoko kvalitetne veze među zaposlenicima, one temeljene upravo na povjerenju, predstavljaju veliku vrijednost organizacijama: ove veze su kompleksne, razvijaju se postupno i samim time se ne mogu lako kopirati od strane konkurencije.

Brojna istraživanja pokazuju kako su menadžeri koji ulažu u izgradnju povjerenja sa svojim suradnicima efikasniji u poslu, imaju uspješniju mrežu suradnika i bivaju češće promovirani od kolega koji ga ne grade. Neki od razloga su sljedeći:

  • Ovi menadžeri privlače i zadržavaju sljedbenike iz naoko očitog razloga jer ljudi vole raditi s ljudima kojima vjeruju.
  • Razvijaju produktivnije zaposlenike jer se u vezama od povjerenja zaposlenici osjećaju sigurnije i stabilnije, istovremeno su fleksibilniji, manje su pod stresom i obrambeni. Ukratko, ne troše energiju na nepotrebne konflikte i usmjereniji su na posao.
  • Kada vjeruju nadređenom, zaposlenici su iskreniji, lakše kažu što ih tište.
  • Ovi menadžeri često lakše prolaze kroz organizacijske krize jer primaju otvorenije, neiskrivljene informacije od zaposlenika.

Unatoč tome, velik broj menadžera pri dolasku u novu sredinu puno veću pažnju poklanja dokazivanju svoje stručnosti, istovremeno zanemarujući socijalnu komponentu i ulaganje u izgradnju povjerenja.

Temelji povjerenja su u ranom djetinjstvu

Koliko ćemo vjerovati drugima, u velikoj mjeri ovisi o nama samima, odnosno, o našim ranim iskustvima sa „značajnim drugima“: majkom, ocem, ili drugom osobom koja je skrbila za nas u ranoj dobi. Prema psihologu Johnu Bowlbyju, za razvoj sigurne privrženosti djeteta jako je važno da se majka ponaša na način da konzistentno pruža toplinu i prikladnu podršku djetetu, istovremeno omogućavajući djetetovo preuzimanje rizika i samim tim njegov razvoj. Za osobe koje su odrasle u sigurnom, podržavajućem okruženju u kojem se poticalo preuzimanje rizika, veća je vjerojatnost da će razviti zdrave temelje ophođenja prema drugima. Ovim osobama je, uglavnom, lakše procijeniti u kojoj se mjeri mogu osloniti na sebe, a kada je poželjno ili potrebno osloniti se na suradnike. I suprotno, djeca koja su odrasla u nekonzistentnim, nepodržavajućim uvjetima, u kojima ih se premalo ili previše poticalo na preuzimanje rizika, vjerojatnije će izrasti u prepovjerljive ili nepovjerljivije ljude.

Kako ljudi procjenjuju mogu li nam vjerovati?

No kako uopće naši odrasli suradnici procjenjuju jesmo li osoba kojoj se može vjerovati? Istraživanja pokazuju da pri procjeni uzimaju u obzir sljedeće faktore:

  • Kompetentnost: jesmo li efikasni u svom poslu?
  • Konzistentnost: jeli naše ponašanje predvidljivo tijekom vremena i u različitim situacijama?
  • Komunikativnost:  jesmo li dostupni, voljni podijeliti točne informacije te objasniti svoje odluke?
  • Pouzdanost: ispunjavamo li data obećanja?
  • Pravednost: koliko su pravedne odluke koje donosimo?
  • Briga: vodimo li računa o tuđim interesima?
  • Integritet: jesmo li pošteni, moralni i konzistentni u svojim riječima i djelima?

Subjektivno ili objektivno?

Ovi faktori nisu sasvim objektivni već ovise i o percepciji i doživljaju pojedinca. Percepciju toga jeli osoba vrijedna našeg povjerenja, temeljimo na reputaciji osobe, našem prijašnjem iskustvu s njom, ali i našim stereotipima o pripadnosti osobe različitim socijalnim grupama (prema spolu, dobi, nacionalnosti i sl.). Zanimljiv je pritom i fenomen „proročanstva koje se samo po sebi ispunjava“: kod osobe za koju procjenjujemo da joj možemo vjerovati, u značajnijoj mjeri ćemo uočavati pozitivne karakteristike, one koje potkrepljuju upravo ovu tezu, a zanemarivati one koje joj ne idu u prilog. I suprotno, kod osobe za koju smo unaprijed procijenili da joj ne možemo vjerovati, u svakoj budućoj interakciji uočavat ćemo radije ona djela koja potkrepljuju ovu tezu, a bit ćemo “slijepi” na kontra-argumente.

Umjetnost isprike

Prije ili kasnije većina nas se nađe u situaciji kada nekim svojim djelom izigra tuđe povjerenje. Vrlo je važno kako u ovim situacijama pristupamo obnovi povjerenja.

Prije svega, kako bi obnova povjerenja imala smisla, obje strane moraju vjerovati da je odnos vrijedan toga te biti spremne uložiti vrijeme i energiju u ovaj proces. Pri tome je vrlo važno da osoba koja je izigrala povjerenje preuzme odgovornost za ispriku, jer se u suprotnom može dogoditi reviktimizacija žrtve.

Prema psihijatru Aronu Lazaru isprika je ključna za proces pomirenja. Specifičnom, iskrenom isprikom i preuzimanjem odgovornosti za posljedice svoga čina, priznajemo osobi da smo mi ti koji smo napravili nešto krivo i skidamo s drugoga „teret srama“. Lazarus primjećuje kako je mnogima u današnjem svijetu u kojemu dominiraju vrijednosti pobjede, dominacije i uspjeha često vrlo teško ispričati se drugome i, na taj način, uložiti u odnos.

Organizacijske strategije koje podržavaju povjerenje

U organizacijama kao kompleksnim sustavima, povjerenje ne ovisi samo o pojedincima već i o organizacijskoj kulturi: ozračju u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako različitih znanih i neznanih zaposlenika iz prošlosti i sadašnjosti tako i šireg i užeg okruženja. Stoga, na kolektivnom nivou, organizacije mogu u značajnoj mjeri pridonijeti ili odmoći izgradnji povjerenja. Neke od korisnih strategija su:

  • Poticanje kolektivnog identiteta
  • Jasni ciljevi, opisi posla i procjena učinka
  • Predvidljive rutine
  • Omogućavanje zaposlenicima da u što većoj mjeri kontroliraju svoje vrijeme.

Ukratko, kako bismo podržali kulturu povjerenja u organizacijama, slično kao i u odgoju djece, važno je zaposlenicima pružiti jasnu, pravičnu, strukturu te slobodu djelovanja i izražavanja unutar zadanih granica.

LITERATURA: Paula J. Caproni (2001) The Practical Coach: Management Skills for Everyday Life. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

S. Čanić, 8.2.14.

Leave a Reply